中國儲能網(wǎng)訊：從地理空間“聚集”，到技術創(chuàng)新“協(xié)同”，再到發(fā)展壯大“裂變”。
在全球產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈布局重塑及國內(nèi)大循環(huán)構建背景下，增強產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈韌性和提升安全水平迫在眉睫。2023年，國務院國資委印發(fā)《關于中央企業(yè)在建設世界一流企業(yè)中加強供應鏈管理的指導意見》，明確提出推動中央企業(yè)完成供應鏈管理體系變革，積極打造精益化、協(xié)同化、國際化、智慧化、綠色化的現(xiàn)代供應鏈，為加快建設世界一流企業(yè)提供有力支撐。中車株洲電力機車有限公司（簡稱中車株機）以集團公司戰(zhàn)略目標為指引，提出“高質量的規(guī)模增長、高質量的國際化經(jīng)營、高質量的智慧工廠建設”等發(fā)展規(guī)劃與“世界級先進軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)集群領頭雁和現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長”發(fā)展愿景。
在上述背景及要求下，中車株機確定了構建與產(chǎn)業(yè)和市場布局相匹配的供應鏈戰(zhàn)略，打造協(xié)作、共贏、協(xié)同的供應鏈體系，實現(xiàn)供應鏈可持續(xù)發(fā)展，力爭“十四五”末期形成智慧供應鏈，并使其成為提升公司核心競爭力的重要資源，及支撐公司發(fā)展、促進管理改革的重要抓手，整合產(chǎn)業(yè)鏈及支持產(chǎn)品、服務、技術、資本、管理一體化的運作平臺，助力公司實現(xiàn)“成為現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)鏈鏈長”的發(fā)展愿景。
戰(zhàn)略導向下的供應鏈架構設計
基于供應鏈戰(zhàn)略，以科爾尼卓越采購評估模型、ISM的CPSM（Certified Professional in Supply Management）知識等為理論支撐，結合企業(yè)實際，公司高站位謀劃部署，實施體系化工作設計，建立了“戰(zhàn)略規(guī)劃導向”的供應鏈提升架構，指導供應鏈體系整合與優(yōu)化。
供應鏈提升架構如圖1所示：以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為引領，以堅持效率、效益并重為目標，以多方協(xié)同、價值鏈整合及增值、實現(xiàn)互利共贏為牽引，在組織、機制、人力資源、數(shù)字供應鏈、供應鏈績效管理的支撐下，通過建立產(chǎn)業(yè)集群命運共同體、強化開放式技術創(chuàng)新聯(lián)盟、打造柔性+協(xié)同供應平臺等，推進國內(nèi)、海外交通裝備形成協(xié)作、共贏、協(xié)同的供應鏈生態(tài)圈，驅動供應鏈體系信息流、資金流、產(chǎn)品流整合暢通，實現(xiàn)供應成本、響應速度的系統(tǒng)優(yōu)化，增強企業(yè)綜合能力。
健全供應鏈架構保障體系
1. 組織保障
中車株機成立的采購與供應鏈管理委員會，是供應鏈管理重大事項的決策、協(xié)調(diào)和監(jiān)管機構。委員會由公司總經(jīng)理擔任主任，公司供應鏈管理中心牽頭，研發(fā)、項目、質量、工藝、客服等單位組成跨部門多職能團隊。公司持續(xù)優(yōu)化供應鏈管理職能定位、組織架構，將原采購中心升格為供應鏈管理中心，作為采購與供應鏈管理委員會的執(zhí)行機構，組織、協(xié)調(diào)多方資源開展工作。
2. 機制保障
公司持續(xù)完善供應鏈全鏈條運行機制，規(guī)范各項業(yè)務操作。主要采用4級架構的制度支撐：第1級為國家法律法規(guī)、行業(yè)標準體系，第2級為集團級管理標準、供應鏈管理制度，第3級為公司級組織手冊、質量手冊、業(yè)務流程、規(guī)章制度、程序文件、管理規(guī)章，第4級為部門級實施細則。具體供應鏈制度包括供應商管理、采購需求、采購尋源、采購執(zhí)行、質量、物流、內(nèi)控風險廉潔合規(guī)等7個模塊。
3. 人才保障
公司致力于打造職業(yè)化、專業(yè)化的具有全球視野和采購能力的供應鏈管理團隊，作為充足的“內(nèi)腦”資源。公司提出“懂技術、精商務、知合規(guī)、會管理、守底線”的采購工程師培養(yǎng)目標，設置多維度培養(yǎng)路線，通過標桿企業(yè)游學、外出調(diào)研、專業(yè)課程集訓、供應商專項培訓、掛職鍛煉等方式培養(yǎng)員工，提升員工自身素質和能力水平。
4. 流程系統(tǒng)保障
公司部署4層架構數(shù)字化系統(tǒng)，面向不同對象打通供應鏈全流程數(shù)據(jù)流，實現(xiàn)數(shù)據(jù)驅動業(yè)務。總體上，供應鏈上下游共同打造需求協(xié)同、供應協(xié)同、物流協(xié)同、資金協(xié)同的數(shù)字化環(huán)境。公司數(shù)字供應鏈架構如圖2所示。公司已搭建7大板塊、36類圖表的數(shù)據(jù)分析與監(jiān)控平臺，實現(xiàn)從采購申請到合同結算的全過程業(yè)務監(jiān)控與數(shù)據(jù)分析。
5. 履職保障
基于SCOR模型 （Supply Chain Operations Reference model，供應鏈運作參考模型） ，公司設置三個層次的評價指標，包括整體供應鏈績效、內(nèi)部供應鏈相關部門績效、供應商績效等，持續(xù)改善供應鏈可靠性、穩(wěn)定性、經(jīng)濟性等指標。
整體供應鏈績效主要包括降本、合同履約率、產(chǎn)品故障率、庫存周轉率、集中采購率等。內(nèi)部供應鏈相關部門績效，通過“五維度”（KPI、GS、改善創(chuàng)新、執(zhí)規(guī)、公司領導評價）的績效體系，促進公司各部門協(xié)同，達成一致目標。供應商績效評價包括質量、交期、年度審核、成本、創(chuàng)新貢獻、可持續(xù)發(fā)展、服務及響應、法律和安全等要素，評價結果為供應商分類分級、關系管理提供支撐。
供應鏈架構落地路徑
1. 協(xié)同發(fā)展，建立產(chǎn)業(yè)集群命運共同體
一是建設湖南株洲產(chǎn)業(yè)集群命運共同體。一方面，選擇和培養(yǎng)聯(lián)盟企業(yè)，創(chuàng)建一體化全產(chǎn)業(yè)鏈。公司重點選取主業(yè)突出、技術領先、管理先進、績效優(yōu)秀的企業(yè)，著重培養(yǎng)一批成長快、質量好、可塑性強的企業(yè)，構建產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，推行聯(lián)盟企業(yè)“大兵團作戰(zhàn)”，從整車到部件、從市場開拓到項目執(zhí)行，全面協(xié)同發(fā)展，逐步形成集產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造、營運維保、物流配套于一體的全產(chǎn)業(yè)鏈條。目前，公司已拉動30多個配套產(chǎn)業(yè)、400余家企業(yè)快速成長，本地配套率達70%以上，可提供全生命周期系統(tǒng)解決方案，產(chǎn)業(yè)集聚度在全國乃至全世界居于領先地位。另一方面，吸引優(yōu)秀企業(yè)“入群”，持續(xù)壯大產(chǎn)業(yè)集群規(guī)模。在產(chǎn)業(yè)之間、地域之間構建起更深度的“生態(tài)圈”，集合更多、更大力量。比如，成功吸引乘客信息系統(tǒng)龍頭企業(yè)在株洲成立全資子公司，實現(xiàn)了動態(tài)地圖、顯示屏、揚聲器等主要部件的生產(chǎn)和組裝，及乘客信息系統(tǒng)的試驗和調(diào)試。
二是探索產(chǎn)業(yè)集群在海外的裂變模式。根據(jù)海外市場布局，建立本地化的供應鏈體系。依托海外基地，對于大型部件，公司聯(lián)合供應鏈企業(yè)共同拓展海外市場，如在馬來西亞、土耳其，組織國內(nèi)空調(diào)、乘客信息系統(tǒng)、門系統(tǒng)、照明系統(tǒng)等供應商與當?shù)仄髽I(yè)合作，完善當?shù)禺a(chǎn)業(yè)鏈。對于中、小部件，公司派駐臨時項目團隊，負責當?shù)毓痰膶ぴ撮_發(fā)、技術工藝提升、供應鏈合作等，帶動當?shù)仉娎|、橡膠、工業(yè)緊固件等一大批相關產(chǎn)業(yè)發(fā)展。迄今，公司在馬來西亞、土耳其、墨西哥培育了160余家當?shù)剀壍澜煌ㄑb備配套企業(yè)，帶動300余家產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
同時，瞄準國際優(yōu)勢資源，依托海外子公司、研發(fā)中心，建立歐洲集中采購平臺。目前可以覆蓋包括車輪、制動系統(tǒng)配件、高低壓電器、信號系統(tǒng)等在內(nèi)的30多類進口件的直接采購，與近340家主要供應商建立了合作伙伴關系，服務集團公司及湖南進出口公司、中國通號等客戶。公司在打入全球軌道交通配件供應大本營的同時，也解決了多年來海外配件采購價格居高、交貨不暢、質量問題處理不及時、信息不對稱等問題，為公司全球戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供了強有力的支持。
2. 自主可控，強化開放式技術創(chuàng)新聯(lián)盟
一是推進自主創(chuàng)新，突破難題技術。公司聯(lián)合供應商構建技術創(chuàng)新聯(lián)盟，實施供應商創(chuàng)新激勵，推動科技成果轉化和產(chǎn)業(yè)化。以軌道交通產(chǎn)業(yè)鏈鏈長建設為抓手，推動產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈補鏈攻關。引導戰(zhàn)略供應商加強關鍵核心部件的“進口替代技術”研究，避免產(chǎn)業(yè)“空心化”的不利影響。
二是統(tǒng)籌產(chǎn)業(yè)鏈資源，形成發(fā)展合力。如公司聯(lián)合科研院校、戰(zhàn)略合作供應商，組成“政、產(chǎn)、學、研、用”自主創(chuàng)新聯(lián)合體，實施了國家重大技術裝備攻關工程《系列化中國標準地鐵列車研制及試驗》，實現(xiàn)了關鍵系統(tǒng)自主化和技術升級，提升了產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈韌性和安全水平。
三是打造國家級創(chuàng)新中心，形成集聚效應，實現(xiàn)了科研人才和設備的共享共建，形成了跨界融合、協(xié)同創(chuàng)新的局面。公司牽頭，聯(lián)合12家單位，組建國家先進軌道交通裝備創(chuàng)新中心，面向先進軌道交通裝備產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重大需求，在綠色節(jié)能、高效牽引傳動、互聯(lián)互通等七大關鍵共性技術方面開展研制攻關，近兩年已攻克20多項難題技術。
3. 系統(tǒng)整合，打造柔性+協(xié)同供應平臺
公司擁有機車、地鐵、動車、有軌電車、磁浮等多項產(chǎn)業(yè)，其中，機車介于ETO（Engineer-to-Order）和MTO（Make-to-Order）之間，其他多數(shù)為執(zhí)行難度最大的ETO模式，該模式面臨定制化和周期短的雙重壓力，公司致力于從以ETO為主導的運營模式，向MTO、ATO（Assemble-to-Order）模式轉型。從供應鏈維度出發(fā)，部件也在按這一轉型趨勢發(fā)展。公司堅持供應鏈上下游系統(tǒng)整合，基于“品類”特性分析和研究，統(tǒng)籌考慮采購與客戶、研發(fā)、供應商的協(xié)同，打造柔性+協(xié)同供應平臺，確保即使在多元化產(chǎn)業(yè)的情況下，也能達到快速交付、可控成本、高質量的平衡。
基于上述目的，公司推行品類管理，強化產(chǎn)品的市場研究、采購特性分析、風險評估及防范措施等，促進ETO模式逐步減少，增加MTO和ATO模式，從而降低供應鏈管理難度。
一是與客戶協(xié)同。公司有國鐵、地方鐵路、地鐵公司、城際公司、海外等諸多客戶，部分客戶采用通用供應商平臺即可鎖定供應商，部分客戶個性化要求多、契合度難。針對后者，尤其是系統(tǒng)集成件、工業(yè)設計產(chǎn)品，公司供應鏈會在與客戶簽訂合同初期提前介入，引導客戶選擇供應商。
二是與研發(fā)協(xié)同。公司逐步創(chuàng)建從源頭提升供應鏈效率的“四化”研發(fā)平臺（“四化”即簡統(tǒng)化、模塊化、標準化、平臺化），如圖3所示，保證產(chǎn)品底層邏輯的一致性，強化工藝、制造、市場的一體化建設，增強企業(yè)內(nèi)、外供應鏈系統(tǒng)的聯(lián)動效率。通過對模塊的合理劃分，降低產(chǎn)品復雜度、設計變更幅度、生產(chǎn)制造變化度，提升供應商產(chǎn)品的可采購性、可制造性，使其既適應高效制造，又適應訂單靈活派生。
三是與供應商協(xié)同。一方面基于品類，公司選擇相應的采購策略。如系統(tǒng)集成件采取戰(zhàn)略采購、早期介入研發(fā)、齊套性管理等策略，工業(yè)設計產(chǎn)品采取供應商聯(lián)合研發(fā)、供應商幫扶培育等策略，機加工件采取本地化等策略，電氣連接件采取品類整合、國產(chǎn)化、供應商整合等策略，標準件采取單一產(chǎn)品標準化、組合件模塊化等策略，原材料采用集團集中采購策略。近兩年實施連接器、緊固件、電纜等簡統(tǒng)化工作，連接器種類減少91.7%，緊固件減少75%，電纜減少63.4%，兩年時間實現(xiàn)成熟部件長采周期（3個月及以上）產(chǎn)品項數(shù)減少15%。同時，在采購策略的基礎上細分成本策略，如新產(chǎn)品、新工藝、新材料，采用價值分析法與價值工程法，并實施早期供應商參與制；系統(tǒng)部件采取價格與成本分析、目標成本法等，簽訂框架協(xié)議；通用產(chǎn)品采取平臺化采購策略；機械加工件根據(jù)產(chǎn)品加工工藝特性和復雜程度進行細分，提煉影響產(chǎn)品成本的關鍵要素，建立公式、模型，實施公式化定價等；進口件依托歐洲子公司、福斯羅公司，采用海外直采策略，近幾年直采后平均降本率達14%。
另一方面打造協(xié)同的數(shù)字化環(huán)境。公司通過供應商門戶及ERP系統(tǒng)，統(tǒng)籌管理從研發(fā)到供應商、從供應商到公司生產(chǎn)現(xiàn)場、再到客戶運維現(xiàn)場的物料全過程，實現(xiàn)信息流、資金流、產(chǎn)品流的整合暢通。在協(xié)同研發(fā)與生產(chǎn)方面，通過門戶直接向供應商傳遞供貨明細、設計變更、供貨計劃等信息，實現(xiàn)了客戶需求變更的快速響應。在資金協(xié)同方面，供應商在門戶直接發(fā)起結算流程，實現(xiàn)業(yè)財一體化，提升供應鏈的整體資金利用率。在產(chǎn)品流方面，運用二維碼平臺等技術，實現(xiàn)供應商交貨信息共享、原材料序列號信息可追蹤，同時建立列車運營大數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)在段服務狀態(tài)可視化。
（作者單位：中車株洲電力機車有限公司）
